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「文化維穩與起義之四」
由下而上的創意──本土與跨界:思考文化創意產業政策
小西

主持:小西
講者:陳清僑、林藹雲、余攸英
評論:莫乃光
日期:2012年6月15日

Mary Chan (Peter Kong Chun-ngai)拍攝

一九九七年金融風暴之後,香港經濟低迷,無論是政府還是民間,也開始思考香港經濟的其他出路。一九九九年,民間首次提倡「創意工業」的概念,後經多番轉折,香港終於在二零零二年把「創意工業」納入政策範圍,並於二零零三年的施政報告內出現了「創意產業」。之後,政府一直在談要發展「文化及創意產業」(二零零五年,在施政報告內名稱由「創意產業」改為「文化及創意產業」),並推出西九文化區的藍圖。

過去幾年已有一些研究從宏觀的角度,分析創意產業須具備的文化和社會條件。去年嶺南大學群芳文化研究及發展部,獲得大學撥款委員會的政策研究支持,開展了一項「文化創意中小企經營者」的研究計劃。從經營拓展這個新產業領域的經驗出發,思考文化與產業的互動,以及創意主體所營造出來的文化社會空間。為了與公眾分享與討論該項計劃的初步研究成果,嶺南大學文化研究碩士課程(MCS)與香港獨立媒體(InMedia)請來了該計劃的三位負責人:香港獨立媒體網編輯林藹雲、嶺南大學文化研究及發展部副研究經理余攸英、嶺南大學人文學院學術事務長暨文化研究系教授陳清僑,以及「創意香港」辦公室:「創意智優計劃」的委員莫乃光作回應嘉賓。

林藹雲:以經營模式建立自主創作空間

林藹雲指出,政府過去宣傳文創產業都以西九文化區和國際創意中心等為主,鮮有著眼文化創意中小企業的經營狀態。而她們則採取由下而上的角度,選擇以PIP(演藝界別)、GOD(設計界別)與Daydream Nation(時裝界別)為研究個案,探討這些實際產值很大的中小企業的生態。

林藹雲首先從「企業」(Enterprise)的拉丁文字起源出發,指出「企業」意指「掌握」與「主動實踐」,而文創企業跟一般的「企業」不同,其特點在於,經營者都有一定文化理念。事實上,三家文創中小企業的主事者對香港都是「愛之深,恨之切」的,他們對社會有著強烈的批判,因為對這個城市深存不滿,所以希望透過文化和創意來營救她。例如PIP的藝術總監之一詹瑞文明言要將戲劇普及化,他們通過拍廣告和跟電影導演王晶合作等方法,企圖改變一般人對戲劇的印象,讓戲劇可以變得大眾化。 GOD的創辦人楊志超則把消失中的香港文化轉化為設計,以消費文化來保存香港地道文化。Daydream Nation的創辦人黃琪和黃靖則認為香港缺乏夢想文化,她們則希望以灣仔星街的大本營為中心,推廣藝術社群與自己動手做(DIY)的文化,讓創意與夢想飛躍。

簡言之,三家文創中小企業都以自身的文化理念,作為市場定位,對象則是分眾市場。林藹雲發現,所謂「創意」,其實是指對既有文化欣賞與消費習慣的不穩定關係(Destabilize)。

但林藹雲補充,由於香港文化受到商業高度壟斷,加上面對地產業與空間不足帶來的壓力,小型的文化空間真的很少很少。面對如斯局面,她認為三家文創中小企業都企圖以經營模式建立自主創作空間。令人安慰的是,這些新媒體不但促使了更多衍生創作與產品的誕生,還進行了跨媒體與跨企業的合作。例如PIP的舞台劇《潮性辦公室》,除了衍生出同名電影外,劇中的造型更成為了位於廣州的PIP Salon的招牌主打,可謂創意無限。

或許,我們會問,如何才能促進創意經營?無獨有偶,三家文創中小企業都設有創作總監的職位,負責領導創意。不過,對於文創中小企業來說,更關鍵的在於如何引發團隊的小宇宙。換言之,文創中小企業的成功與否,往往在於工作團隊能否分享共同的文化及創作理念,在跨文化的工作環境下,共享創作的自由。因此,為了培養這種團隊的創意氛圍,Daydream Nation會鼓勵員工在工餘時參與文化活動,舉辦分享會,甚至在公司辦展覽。至於GOD則鍾情於跨媒界和跨地域的創作計劃,例如他們會跟非商業文化機構與非政府組織合作。當然,文化簇群(cultural cluster)也很重要,所謂物以類聚,PIP在香港藝術中心;GOD在賽馬會創意藝術中心;Daydream Nation在星街,都曾經或仍然打造凝聚創作力的社群。

余攸英:本土與跨界的創意

當然,對於文創中小企業來說,創意內容是不可或缺的主角:「Content is King!」根據余攸英的歸納,創立於一九九三年的PIP(前身為「劇場組合」),原本走的是形體劇場與編作劇場的高檔藝術路線,但自二零零四年進駐香港藝術中心,成為駐場藝團之後,便開始走向大眾化。期間最重要的轉捩點在於二零零四年的舞台劇演出──《男人之虎》,除了收到很好的效果外,票房亦大賣,使其正式進軍大眾市場。她指出現在PIP主要靠演出票房為收入,作品內容主要以惹笑為主,題材貼近本土,諷刺時弊。她分析道,PIP作品的生命週期一般較短,這也許是劇團的風格特點。此外,PIP也會進行跨企業合作,例如他們跟佐丹奴(GIORDANO)合作的「Cheer U Up」T恤系列,原本只是企業內部的培訓活動,後來卻發展成為公開活動,詹瑞文就成為了佐丹奴(GIORDANO)的文化代言人,而且還大受歡迎。

GOD則扮演著文化統合者的角色,他們每每讓本土文化與不同的形式結合,推陳出新。例如,GOD曾經將一些跟「食」有關的廣東字跟朱古力結合,又如用廣東髒話的諧音,推出「Delay No More」一系列的產品,其後甚至把旗下經營的商場取名為「Delay No Mall」。除此之外,他們慣用的創作手法還包括挪用本土懷舊文化、跨界犯忌(例如製作14K T-shirt、大濫交野公園產品、美心屁股狀八月十五月餅等產品)、二次創作等。當然,GOD也會與美心集團和星巴克等跨企業合作。

Daydream Nation跟以上兩家中小企業不一樣的是它會跨越本土發展,而且因為本身創意團隊界別沒有劃分清楚,致使容易產生化學作用,不時會設計出令人會心微笑的創意作品,例如「Letter to Paul」以及「Girl by the Sea」等系列,都充滿年青氣息與都市感性。

陳清僑:創新在於冒險

跟之前兩位講者略為不同,陳清僑教授主要就上述文化創意中小企業的特點,提出一些可能性的政策啟示。他首先指出,世界各地政府在過去三十年的文化政策基本上都在回應全球化,而香港過去十年的文化政策發展,也是隨著這個方向走。

根據陳清僑教授的歸納,上述文化創意中小企業的特點有四:一、機構愈小,決策便會愈分散(如:Daydream Nation),反之則決策每每落在創作總監的手上(如:PIP);二、雖然香港的大環境相對自由,但這三家文化創意中小企業並不認為自己受惠於政府的任何政策;三、三者對政府的文創政策都持批判態度;四、面對各種問題,他們都會以不同的策略回應。他接著指出,或許對於文化創意產業的發展來說,關鍵在於是否有敢於冒險的企業精神。對於創意產業來說,創意人才的培養與其凝聚力固然重要,但也不可忽視如何培養可持續的創作團體,讓創意內容與創作空間能夠跨界合作,在大腦的衝擊下使之成為可能。簡言之,對於文創來說,或許首先要拆牆鬆綁的,正是政府的官僚架構。

對於政府的官僚作風,身為「創意智優計劃」委員的莫乃光深有同感。他認為現行的文創政策對文創的發展毫無幫助,更不要說幫助資源有限的中小企業了。不過,他認為無論是民間或政府,仍有支援文創的空間,例如「研究與發展計劃」(R & D)以及數碼港創意微型基金(Cyberport Creative Micro Fund, CCMF)一類的小額創研基金。

過去十年,香港的文創發展步伐緩慢,至於能否在全球化文化轉向的大潮流中急起直追,香港政府與民間便好自為知了!

註:本文的另一版本刊於2012年7月10日《明報》世紀版

片段重溫
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