David堅信「欲上民，必以言下之；欲先民，必以身後之」。他傾聽下屬工作中遇到的困難，盡全力為其提供支援；有升職加薪的機會，他從不與下屬搶功爭利；更不會因為項目成效不理想而一味怪責下屬。就連公司老闆都笑稱「要向David學習如何做領導」。他也樂在其中，培養下屬從新手成長到可以獨當一面，他感到由衷地欣慰、滿足。

       然而，升職後David需要處理的工作事務和人際關係越來越繁忙和複雜。一段時間後，他感到前所未有的壓力和疲累，熱情開始減退。David不禁思考，自己這種「服務」下屬的領導方式好嗎？要持續下去應該注意些什麼？

       該研究通過對474名團隊領導、3712名下屬和97名上級領導的五輪多源實地調查分析，探討了服務型領導如何影響領導者心理壓力和工作績效，以及服務型領導者如何可持續地為他人服務和使他人受益，何時能夠最大程度地實現個人得益與付出的平衡。

       不少研究曾表明服務型領導在組織各個層面都發揮著重要的作用，包括影響下屬的滿意度、創造力和工作投入度，提升團隊創新，組織績效及顧客滿意度。但亦有批評觀點認為，服務型領導可能會因過度傾向先考慮他人的需要而漠視了自己的需求；領導者可能會遭受壓力、身心健康和績效問題，繼而使服務行為不可持續。

       該研究團隊的最新研究表明，將服務型領導簡單視為一種為了他人而消耗自己的實踐方式可能是片面的，這忽視了其獨特的親社會特徵。服務型領導方式並不意味著領導者要刻意取悅他人。相反，他們鼓勵下屬，為下屬的自我探索和成長提供包括但不限於情感上的支援等利他行為，實際上也滿足了領導者自身的心理需求，即「為別人付出使我快樂和滿足」。這種需求滿足作為一種激勵機制，能夠減輕領導者的心理壓力，保障領導者在服務他人的同時自身工作績效不受到影響。

       同時，該研究進一步發現，領導者與其上級領導的關係能進一步影響服務型領導與他們自己的心理壓力及工作績效之間的關係。較佳的與上級領導的關係意味著服務型領導能從他們的上級領導那裡獲得更多的資源，這將有助於他們更有效地為多個持份者服務，從而獲得更高的需求滿足感，減低其心理壓力；降低工作角色衝突，提升工作績效。反之，領導者與其上級領導的關係不那麼好的時候，他們能獲取的資源支持也相對有限，其服務行為會受到資源、能力等各方面的限制。此時，領導者愈花精力服務其下屬，需求滿意度反而越低，隨之而來的心理壓力越大。此外，當服務型領導與其上級領導的關係較差時，平衡各持份者的訴求並不容易，領導者可能會面臨角色衝突，這會加重他們的心理壓力，損害工作績效。